Förvaltningsakademin

En blogg från centrumbildningen Förvaltningsakademin vid Södertörns högskola.

Styrning genom krav på dokumentation

Vill man få skolledare och förvaltningschefer att hänga på låset ska man döpa sin konferens till ”Rektors ledarskap i en dokumentberoende tid” och ställa Skolinspektionen, Skolverket och Skolväsendets överlagandenämnd på scenen.

Långt fler än de drygt 360 deltagare som rymdes – i de ändå väl tilltagna lokalerna på Högskolan Kristianstad – hade velat vara med. Och att döma av frågorna från publiken famlar många skolledare kring vad skolans styrdokument egentligen kräver av dem när det till exempel gäller elevdokumentation och åtgärdsprogram.

Inte heller blir det lättare för praktikerna när de olika skolmyndigheterna ger uttryck för olika uppfattningar kring kraven på dokumentation. Buden blev till sist ganska många om vad ett åtgärdsprogram egentligen ska innehålla, hur lång åtgärdsplanen ska vara, hur lång tid den ska ta att formulera – och hur många planer som behövs för varje elev med behov av särskilt stöd (ett för varje ämne, sa Skolinspektionen; vi har ingen åsikt, sa Skolverket; ett per elev, sa Skolväsendets överklagandenämnd).

Sveriges skolledare vill göra rätt, men i konferensens möte mellan skola och myndigheter tycktes frågorna hämta näring ur rädslan att inte göra rätt – formellt. ”Hur ska vi göra få att få rätt gentemot de föräldrar som anmäler oss eller överklagar våra beslut?” ”Dokumentera mera och bättre!”, blev det samstämmiga svaret från skolmyndigheterna. Det är oftast den bristfälliga dokumentationen hos skolan som gör att Skolinspektionen (i drygt 60 procent av fallen) uttalar kritik.

Men att göra rätt i de övervakande myndigheternas ögon (även om de tycks skela något), är kanske inte alltid samma sak som att göra rätt gentemot skolans övergripande mål eller gentemot eleven. För även om skolan uppfyller de formella kraven och gör ”juridiskt rätt”, kan det vara en klen tröst för många: bakom de 3 000 anmälningar som varje år når Skolinspektionen, och de 500 besvären i Skolväsendets överklagandenämnd, finns ju lika många familjer med uppfattningen att skolan gjort ”moraliskt fel”.

Men hur dokumentera mera och bättre? Jo, genom att följa de guider, vägledningar, allmänna råd och universella mallar som skolmyndigheterna eller skolförvaltningar utarbetar, var rådet från podiet.Men det är samtidigt mallar som, enligt konferensens avslutande talare, Carola Aili, lektor i pedagogik, passar ganska illa med de unika fall som varje barn kan innebära. En poäng hon illustrerade med följande citat, värt att påminna rektorer om i en dokumentberoende tid:

”For every complex problem there is an answer that is clear, simple – and wrong.” (H. L. Mencken)

Granskning och effektivitet

Hur vet vi vilka organisationer som är effektiva och håller hög kvalitet? Frågan är ständigt aktuell, särskilt hos dem som har att granska andra organisationers verksamhet. Vad är det som skapar effektivitet? Hur blir man en bra granskare?

Det finns en återkommande dröm om att det ska gå att konstruera några (helst få) indikatorer på effektivitet, och att hitta de strukturer och processer som skulle kunna garantera effektivitet. Det finns både en stor efterfrågan på och en betydande mottaglighet för sådana som ger intryck av att kunna förverkliga sådana drömmar.

Allt detta skapar en marknad för dem som låtsas att de vet hur man ska göra. Men i praktiken slår drömmarna sällan in.

Huvudskälet är att offentliga verksamheter är komplexa. Ofta har de blivit offentliga just för att de är det. Flera olika mål ska uppnås, och målen kan ofta strida mot varandra. Målen är sällan möjliga att formulera på något enkelt och entydigt sätt. Ofta är det oklart vilka ”teknologier” som fungerar. Problem som offentliga organisationer ägnar sig åt är sällan lösningsbara en gång för alla.

Inget i granskandet och bedömandet blir därigenom trivialt, även om allt förstås kan mätas (och ibland mäts) på ett trivialt sätt.

Det finns alltid en risk att man mäter det som syns, det som går att kvantifiera och det som sker på kort sikt. På samma sätt finns en risk att den verksamhet som blir granskad anpassar sig så att det synliga, det kvantifierbara och det kortsiktiga framhävs mera än det som inte syns, inte så lätt går att kvantifiera och som kan förväntas få effekter på lite längre sikt.

Som sagt, drömmarna slår sällan in. Det verkar helt enkelt inte finnas några modeller för hur man organiserar och styr som garanterar effektivitet i organisationer. Hur ska man tänka om det?

För dem som jobbar med granskning bör väl detta i huvudsak ses som något positivt. Granskning blir därigenom en betydligt mer intellektuellt utmanande aktivitet, än om det enbart skulle handla om att ”pricka av” ifall den granskade har följt reglerna eller inte.

Att det inte finns några generellt giltiga strukturer och processer som kan garantera effektivitet, gör inte granskande och förändringsarbete fruktlöst. Tvärtom. Det ställer bara lite större krav på granskaren.

Vad kännetecknar då en bra granskare? Analytisk förmåga, förstås. Men därutöver? Djupa kunskaper om det sammanhang som ska granskas behövs, liksom en förmåga att kunna vända och vrida på frågor. Därutöver en ansenlig dos av praktisk klokhet, inklusive en viss skepsis mot drömfabrikanterna.